Makalah Manajemen rantai pasokan

1.   PentingnyaStrategi Rantai Pasokan

Manajemen rantai pasokan (Supply chain management) menggambarkan koordinasi dari keseluruhan kegiatan rantai pasokan, dimulai dari bahan baku dan diakhiri dengan pelanggan yang puas. Dengan demikian, sebuah rantai pasokan mencakup pemasok, perusahaan manufaktur dan/atau penyedia jasa dan perusahaan distributor, grosir, dan/ atau pengeacer yang mengantarkan produk dan/atau jasa ke konsumen akhir.

Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah untuk mengoordinasi kegiatan dalam rantai pasokan untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif dan manfaat dari rantai pasokan bagi konsumen akhir. Seperti tim kejuaraan, fitur utama dari rantai pasokan yang suskses adalah anggota-anggotanya yang berperan demi kepentingan timnya (rantai pasokan).

Pengurangan biaya yang efektif dapat membuat sebuah perusahaan lebih mudah untuk mencapai tujuan labanya dibandingkan dengan peningkatan dalam upaya penjualan. Ketika perusahaan berjuang meningkatkan daya saingnya melalui kustomisasi produk, kualitas yang tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan pemasaran, penekanan yang lebih diberikan pada rantia pasokan.

Melalui hubungan strategis yang berkelanjutan, pemasok menajdi partner ketika mereka berkontribusi bagi keunggulan kompetitif. Strategi biaya rendah atau respons cepat membutuhkan hal-hal yang berbeda dari rantai pasokan dibandingkan waktu menunggu. Perusahaan harus mencapai integrasi strategi rantai pasokan, dan harus berharap strategi tersebut berbeda untuk produk yang berbeda dan berubah ketika produk bergerak di siklus hidupnya.

2.    Masalah sumber : buat atau beli versus pengalihdayaan

2.1.         Keputusan buat atau beli

Pilihan antara memproduksi sebuah komponen atau jasa secara internal atau membelinya dari sumber lain

2.2.         Pengalihdayaan

Mengalihkan beberapa kegiatan dan sumber daya internal tradisional dari sebuah perusahaan ke vendor di luar perusahaan, membuatnya sedikit berbeda dari keputusan buat atau beli tradisional.

3.        Strategi Enam Sumber

3.1.            Banyak Pemasok

Strategi ini adalah satu pemasok melawan lainnya dan menempatkan penekanan pada pencapain permintaan pembeli atau pemasok. Pemasok secara agaresif bersaing satu sama lain. Pendekata ini menyebabkan pemasok bertanggung jawab untuk mempertahankan teknologi yang dibutuhkan, keahlian, dan kemampuan, proyeksi serta biaya, kualitas, dan kompetensi yang berikan. Hubungan “partner” jangka panjang bukanlah tujuannya.

3.2.            Sedikit pemasok

Strategi sedikit pemasok berarti bahwa dari pada mencari atribut jangka pendek, seperti biaya randah, seorang pemebeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengn sedikit pemasok yang berdedikasi. Pemasok jangka panjang biasanya lebih mengerti tujuan umum dari perusahaan dan palanggan akhir. Menggunakan sedikit pelanggan dapat menciptakan nilai dengan memungkinkan pelanggan mendapatkan skala ekonomi dan kurva pembelajaran yang menghasilkan baik biaya transaksi yang lebih serta biaya produksi yang lebih rendah. Strategi ini juga mendorong pemasok-pemasok tersebut untuk memberikan inovasi dsain dan kehalian teknologi.

3.3.            Integrasi vertical

Integrasi vertical dapat menawarkan kesempatan strategis untuk manajer operasi. Untuk perusahaan dengan modal, keahlian manajerial, dan permintaan yang diisyaratkan, integrasi vertical dapat memberikan kesempatan yang substansial untuk pengurangan biaya, kualitas yang lebih tinggi, pengantaran tepat waktu, dan pengurangan persediaan. Integrasi vertical terlihat sangat tepat ketika suatu organisasi memiliki pangsa pasar yang besar dan keahlian manajemen untuk mengoperasikan vendor yang diakuisisi dengan sukses.

3.4.            Ventura bersama

Salah satu versi dari ventura bersama adalah upaya Daimler-BMW saat ini untuk mengembangkan dan memproduksi kompenen mobil standar. Mengingat konsolidasi industry otomotif global, dua rival dalam segmen pasar mobil ini berada pada kerugian dalam hal volume. Oleh karena itu tertarik pada konsolidasi untuk mengurangi biaya pengembangan dan produksi. Seperti di kolaborasi laiinya, triknya adalah bekerjasama tanpa membaurkan merek atau mengakui keunggulan kompetitif.

3.5.            Jaringan keiretsu

Pemasok menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang dikenal sebagai sebuah keiretsu. Anggota dari keiretsu dijamin hubungan jangak panjangnya dan dengan demikian diharapkan untuk berkolaborasi sebagai partner, menyediakan teknisi ahli dan kualitas produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Anggota keiretsu juga dapat memiliki pemasok tingkat dua dan bahkan tingkat tiga sebagai bagian dari koalisi.

3.6.            Perusahaan virtual

Perusahaan virtual bergantung pada hubungan pemasok yang stabil dan baik untuk menyediakan jasa yang diminta. Pemasok dapat menyediakan beragam jasa yang termasuk membiat daftar gaji, merekrut karyawan, mendesian produk, menyediakan jasa kounsultasi, memproduksi komponen, melakukan pngujian, atau mendistribusikan produk. Hubungan yang ada bisa jadi berjangka waktu pendek atau panjang dan dapat menacakup partner utama, kolaborator, atau hanya pemasok dan subkontraktor yang cakap.

4.        RisikoRantai Pasokan

mengelola rantai pasokan terintegrasi adalah sebuah tantangan strategis. Memiliki pemasok yang lebih sedikit membuat pemasok dan pelanggan lebih bergantung pada suatu sama lain, yang mna meningkatkan risiko bagi keduanya. Risiko ini diperparah oleh globalisasi dan kerumitan logistic.

4.1.            Risiko dan taktik mitigasi

Perusahaan perlu memfokuskan tidak hanya pada pengurangan potensi gangguan, tetapi juga pada bagaiman mempersiapkan tanggapan atas kejadian negative yang takterelakan. Fleksibel, rantai pasokan yang aman, dan asuransi yang cukup atas berbagai gangguan adalah langkah awalnya. Silang sumber adalah suatu teknik gabungan di mana dua pemasok msing-masing menyediakan suatu komponen yang berbeda namun mereka mampu untuk memproduksi kedua komponen tersebut sehingga dapat berperan sebagai sumber backup. Opsi lain adalah menyedikan kapasitas berblehih yang diperagunakan untuk merespons masalah dalam rantai pasokan.

4.2.            Keamana dan tepat waktu (JIT)

Inovasi teknolgi dalam rantai pasokan dapat meningaktkan keamanan serta manajmen persediaan, membuat logsitik dapat semakin diandalkan. Teknolgi kini meampu mengetahui lokasi, isi, dan kondisi truk dan container. Peralatan baru bahkan dapat medeteksi kunci container yang rusak. Ala pendetksi gerak juga dapat di pasang di dalam container. Melacak container yang hilang, mengidentifikasi penundaan, atau hanya mengingatkan individu di dalam rantai pasokan bahwa pengiriman sedang dalam perjalanan akan membantu mempercepat pengiriman.

5. Pengolahan rantai pasokan terintegrasi

5.1. Isu-isu dalam mengelola rantai pasokan terintegrasi

Optimalisasi local anggota rantai cenderung focus pada maksimalisasi laba local atau minimalisasi biaya langsung berdasarkan pada pengetahuan mereka yang terbatas. Sedikit peningkatan permintaan ditanggapi berlebihan karena tidak ada yang ingin mengalami kekurangan kapasitas. Insentif mendorong barang ke dalam rantai untuk penjualan yang belum terjadi.  Hal ini membuat fluktuasi yang akhirnya mahal bagi  semua anggota rantai.

Insentif mendorong barang ke dalam rantai untuk penjualan yang belum terjadi. Hal ini membuat fluktuasi yang akhirnya mahal bagi semua anggota rantai.

Lot yang besarsering terjadi bias terhadap lot yang besar karang lot yang besar cenderung akan mengurangi biaya per unit. Manajer logistic ingin mengirimkan lot yang besar, lebih diutamakan dalam truk yang penuh, dan manajer produksi ingin produksi yang lebih panjang berjalan.

Efek cambuk merupakan peningkatan fluktuasi pesanan yang sering terjadi ketika pesanan bergerak dalam rantasi pasokan. Efek cambuk terjadi ketika pesanan disampaikan dari pedagang ritel, kedistributor, ke pedangan grosir, ke perusahaan manufaktur, dengan fluktuasi yang meningkat di setia tingkatan.

5.2. Kesemptan dalam mengelola rantai pasokan terintegrasi

5.2.1. Penarikan data

Data penjualan yang akurat yang memulai transaksi untuk menarik produk melalui rantai pasokan.

5.2.2. Control penambahan satu tahap

Menetapkan tanggung jawab penawasan dan penglolaan persediaan untuk perusahaan ritel.

5.2.3. Persediaan yang dikelola vendor

Sebuah system di mana pemasok menjaga bahan baku untuk pembeli, sering kali mengantarkan langsung ke departemen yang membeli

5.2.4. Perencanaan, peramalan, dan penambhan kolaoratif

Sebuah system di mana anggota rantai pasokan berbagi finformasi dalam upaya bersama untuk mengurangi biaya rantai pasokan.

5.2.5. Pesanan kosong

Komitmen pembelian jangka panjang bagi pemasok untuk item yang kan dikirimkan terhdap pelepasan pengiriman jangka pendek.

5.2.6. Penundaan

Penundaan modifikasi atau kustomisasi produk selama mungkin dalam proses produksi.

5.2.7. Drop shopping

Pengiriman langsung dari pemasok ke konsumen akhir alih-alih ke penjual, menghemat waktu dan biaya pengiriman ulang.

6. Membangun baris persediaan

6.1 Evaluasi pemasok

Evaluasi pemasok mencakup pencarian pemasok potensial dan menentukan kecenderungan meraka untuk menjadi pemasok yang baik. Jika pe,asok yang baik tidak di pilih, semua upaya rantai pasokan lainnya akan gagal. Sertifikasi pemasok Proses sertifikasi sering kali melibatkan tiga tahap kualifikasi, eduksi dan proses sertifikasi kinerja. Sertelah tersertifkasi, pemasok dapat diberikan perlakuan dan prioritas khusus, memungkinkan perusahaan pembeli untuk mengurangi atau mengeliminasi inspeksi bahan baku yang dikirimkan.

6.2 Pengembangan pemasok

Dengan mengasumsikan bahwa perusahaan ingin bekerja sam denga pemasok tertentu, pembei memastikan bahwa pemsok memiliki apresiasi persyaratan kualitas, spesifikasi produk, jadwal dan pengiriman serta kebijakan pembelian.

6.3 Negosiasi

Berikut adalah strategi tipe negosiasi klasik,

6.3.1. Model harga berbasis biaya

Model harga berbasis biaya menuntut pemasok untuk memberi tahu pencatatannya kepada pembeli. Harga kontrak kemudain didasarkan pada waktu dan bahan baku atau pada biaya tetap dengan klausul eskalasi untuk mengakomodasi perubahan dalam tenga kerja dan biaya bahan baku vendor

6.3.2. Model harga berbasi pasar

Dalam model harga berbasi pasar , harga didasarkan pada harga yang dipublikasikan, harga lelang, atau harga indeks.

6.3.3. Penawaran komopetitif

Ketika pemasok tidak ingin mendiskusikan biaya atau ketika pasar yang hampir sempurna tidak ada, penawaran kometitif sering kali menjadi piihan yang tepat. Penawaran kompetitif adalah kebijakan umum dalam banyak perusahaan untuk sebagian besar pembeliannya.

6.4. Membuat kontrak

Partner rantai pasokan sering kali membangun kontak untuk menjabarkan persyaratan kerja sama. Kontrak didesain untuk berbagi risiko barbagi manfaat, dan menciptakan srtuktur insentif untuk mendorong anggota rantai pasokan uintuk menggunakan kebijakan yang optimal bagi keseluruhan rantai.

6.5. Pemusatan pembelian

Perusahan-perusahaan dengan beberapa fasilitas harus menentukan item apa yang akan dibeli secara terpusat dan apa yang boleh dibeli pabrik lokak untuk mereka sendiri, manfaat yang biasa diperoleh termasuk:

·         Meningkatkan volume pembelian untuk harga yang lebih baik

·         Membangun staf ahli yang terspeliasasi

·         Membangun kerja sam pemasok yang lebih kuat

·         Menjaga kendali professional terhadap prose pembelian

·         Menyediakan sumber daya yang lebih bagi pemilihan pemasok dan proses negosiasi

·         Mengurangi duplikasi tugas

·         Meningkatkan standardisasi

6.6. Pembelian via elektronik

Pembelian via elektronik mempercepat pembelian, mengurangi biaya dan mengintegrasikan rantai pasokan.

Katalog dan pertukaran online

Katalog ini memberikan perbandingan biaya dan komentar gabungan serta video klip, membuat proses menjadi efisien, baik bagi pembeli maupun penjual. Pertukaran online adalah sejenis itus internet bagi industry tertentu yang mempertemukan pembeli dan penjual.

Lelang online

Merupakan area subur untuk menjual bahan baku berlebih dan persediaan yang tidak terpakai atau berlebih.

7. Manajemen logistic

Manajemen logistic adalah untuk memperoleh efisiensi operasi melalui integrasi dari seluruh kegiatan akuisisi bahan baku, pemindahan, dan penyimpangannya.

7.1 System pengiriman

Jalur truk, jalur kereta api, jalur udara, jalur air, pipa saluran, multimodal.

7.2 Pergudangan

Sebuah gudang dapat berfungsi sebagai titik konsolidasi, mengumpulkan pengiriman dari berbagai sumber untuk mengirim ke luar dalam satu truk bermuatan penuh yang lebih murah. Saluran perakitan mengirim komponen dan modul untuk secar individu, alih-alih produk jadi ke distributor.

7.3 Logistic pihak ketiga

Manajer rantai pasokan melakukan pengalihdayaan ligsitik untuk mencapai tiga tujuan: mengurangi investasi persediaan, mengurangi biaya pengiriman, dan meningkatkan keandalan dan kecepatan pengiriman.

8. Manajemen distribusi

Manajemen distribusi mendesain jaringa distribusi untuk memenuhi harapan pelanggan menawarkan tiga kriteria: respons cepat, pilihan produk dan layanan. Perusahaan yang membutuhkan program manajemen pemasok yang efektif, program manajemen distribusi yan efektif akan membuat perbedaan antara rantai pasokan yang sukses dan yang gagal.

9. Manajemen etika dan rantai pasokan yang berkelanjutan

9.1 Etika manajemen rantai pasokan

9.1.1. Etika personal

Meningkatkan dan memperkuat tanggung jawab bagi karyawan , hubungan pemasok dan pelanggan yang positif, kesinambungan dan tanggung jawab social, perlindungan atas informasi yang konfiensial dan informasi paten, hokum, regulasi dan kesepatkan perdagangan yang dapat diterapkan dan pengembangan kompetisi professional Menghindari ketidakpantasan yang dirasakan, konflik kepentingan, perilaku yang secara negative memengaruhi keputusan rantai pasokan, dan kesepakatan berulang yang tidak pantas.

9.1.2. Etika di dalam rantai pasokan

Dalam era spealisasi yang tinggi saat ini, banyak sumber daya perusahaan di beli, menempatkan tekanan yang sangat tinggi atas etika dalam rantai pasokan. Manajer mungkin tegoda untuk mengabaikan penyimpangan etik oleh pemasok atau memindahkan polusi ke pemasok.

9.1.3. Prilaku etis terhadap lingkungan

Etika yang baik meluas hingga pengoperasian bisnis dengan cara yang mendukung konservasi dan peremajaan sumber daya.hal ini membutuhkan evaluasi keseluruhan dampak lingkungan, dari bahan baku hingga proses manufaktur, melalui penggunaan dan pembuangan akhir.

9.1.4. Membangun kesinambungan rantai pasokan

Rantai pasokan masuk menarik banyak perhatian, namun ini hanya bagian dari tantangan kesinambungan. Rantai pasokan kembali juga signifkan. Tujuan manajer operasi haru terbatas pada membakar atau mengubur produk dari pada berusaha keras untuk menggunakannya kembali. Logistic terbalik mengawali serangkaian tantangan baru.

10. Mengukur kinerja rantai pasokan

10.1. Asset dipercayakan untuk persediaan

Manajer rantai pasokan membuat keputusan penjadwalan dan kuantitas yang menentukan set yang dipeacayakan untuk persediaan. Tiga ukuran spesifik dapat membantu dengan cara jumlah yang diinvestasikan dalam persediaan. Perbandingan spesifik dengan competitor dapat membantu evaluasi. Total asset yang dipercayakan untuk persediaan dalam perusahaan manufaktur mencapai 15% dan perusahaan ritel 27% dengan variasi yang luas bergantung pada model bisnis spesifik.

Harga pokok penjualan adalah biaya untuk memproduksi barang atau jasa yan dijual selam periode tertentu. Investasi persediaan adalah rata-rata nilai persediaan untuk periode yang sama. Sering kali, rata-rata investaqsi persediaan tidak didasarkan pada apa pun selain investasi persediaan pada akhir periode biasanya akhir tahun. Manajemen rantai pasokan sangat penting untuk mengurangi investasi persediaan. Perpindahan barang yang cepat adalah kuncinya.

10.2 Tolak ukur rantai pasokan

Ketika nilai metric menyampaikan artinya dan  bermanfaat ketika membandingkan dengan data yang lampau, penggunaan penting lainnya membandingkan nilai ini dengan perusahaan pembanding. Tolak ukur berkelas dunia adalah hasil dari rantai pasokan yang dikelola dengan baik yang memperkecil biaya, waktu tunggu, pengiriman terlambat, dan kekurangan persediaan serta meningkatkan tingkat layanan.

10.3 Model SCOR (supply chain operations Reference-SCOR model)

Perusahaan menggunakan SCOR untuk mengidentifikasi, mengukur, mengorganisasi ulang, dan meningkatkan proses rantai pasokan. Model scor mendifinisikan lebih dari 200% elemen proses, 550 metrik yang dapat diukur, dan 500 praktik terbaik. Praktik terbaik mengambarkan teknik yang digunakan oleh perusahaan pembanding yang memiliki nilai yang sangat baik di metric. Tolak ukur sangat berguna, namun tidak selalu memadai untuk keunggulan rantai pasokan. Audit berdasarkan pada komunikasi yang terus menerus, pemahaman, kepercayaan, kinerja, dan strategi perusahaan adalah hal yang penting. Hubungan harus mewujudkan diri dalam kepercayaan bahwa kita bersama dan berjalan seiring denga kesepakatan tertulis.

BAB IV

PENUTUP

KESIMPULAN

            Manajemen rantai pasokan merupakan koordinasi keseluruhan kegiatan rantai pasokan, termasuk dalam peningkatan nilai pelanggan. Keputusan buat atau beli adalah pilihan antara memproduksi sebuah komponen atau jasa secara internal atau membelinya dari sumber luar perusahaan, pengalihdayaan adalah mengalihkan kegiatan perusahaan yang secara tradisional dilakukan secara internal ke pemasok eksternal.

            Setelah memutuskan apa yang dialihdayakan, manajer memiliki 6 strategi yang akan dipertimbangkan yaitu banyak pemasok, sedikit pemasok, integrasi vertical, ventura bersama, jaringan keiretsu, dan perusahaan virtual.

            Dalam mengukur kinerja rantai pasokan, manajer rantai pasokan membutuhkan standar untuk mengevaluasi kinerja, kini telah diperkenalkan metrik asset dipercaya untuk persediaan, tolok ukur rantai pasokan, dan model SCOR.

DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay, dan Barry Render.”Manajemen Operasi: Manajemen Keberlangsungan dan Rantai Pasokan”.Salemba Empat.2014