Makalah Mengelola konflik dan negosiasi

Mengelola konflik dan Negosiasi

Individu-individu  maupun kelompok-kelompok yang saling tergantung harus menciptakan hubungan kerja yang melampaui batasan-batasan organisasi agar setiap organisasi dapat menunjukan kinerja yang efektif, baik antar individu mapun antar kelompok. Individu-individu dan kelompok-kelompok dapat saling tergantung satu sama lain dalam hal informasi, bantuan, ataupun tindakan koordinasi. Tapi faktanya adalah mereka saling membutuhkan. Ketergantungan seperti ini dapat meningkatkan kerja sama maupun konflik.

A. Sudut pandang kontemporer mengenai konflik antar kelompok

Pandangan yang lebih akurat dan terbuka menyatakan bahwa konflik tidaklah baik atau buruk, konflik hanya tidak terhindarkan. Tentu saja, terlalu banyak konflik memiliki dampak negative karena menguras waktu dan sumber daya organisasi, dan menghabiskan energy yang seharusnya bisa digunakan untuk kegiatan yang konstruktif.

Beberapa konflik tidak menghasilkan hal-hal yang positif sama sekali. Namun, situasi-situasi konflik dapat menjadi sesuatu yang  menguntunkan bila digunakan sebagai insturmen perubahan atau inovasi. Dalam sudut pandang ini, kita dapat mendefiniskan konflik berdasarkan dampaknya pada organisasi, yaitu konflik fungsional dan konflik disfungsional.

1.      Konflik fungsional

Merupakan sebuah konfrontasi antarkelompok yang meningkatkan dan memberikan keuntungan pada kinerja organisasi. Sebagai contoh, dua departemen dalam sebuah rumah sakit memperdebatkan cara yang paling efisien dan paling adaptif untuk memberikan pelayanan-pelayanan paa keluarga-keluarga berpenghasilan rendah yang tinggal di wilayah pedesaan.

Kedua departemen tersebut memiliki sasaran yang sama, namun cara yang berbeda. Apapun hasil konflik itu, keluarga-keluarga berpenghasilan rendah di wilayah pedesaan akan  menikmati pelayanan kesehatan yang lebih baik setelah konflik diselsaikan dengan baik.Konflik fungsional dapat meningkatkan kesadaran organisasi akan masalah-masalah yang harus diatasi, mendorong pencarian solusi-solusi secara lebih luas dan lebih produktif, dan lazimnya memfasilitasi perubahan yang positif, adaptif, dan inovatif.

2.      Konflik disfungsional

Merupakan setiap konfrontasi atau interaksi antar kelompok yang membahayakan organisasi atau menghambat organisasi dalam mencapai tujuan-tujuannya. Manajemen harus mencari cara untuk menhilangkan konflik disfungsional. Konflik-konflik yang menguntungkan sering kali dapat berubah menjadi konflik yang berbahaya.

Tingkat stress maupun tingkat konflik yang dapat menciptakan sebauh pergerakan yang sehat dan positif ker ayah pencapain tujuan pada suatu kelompok, dapat bersifat merusak dan disfungsional pada kelompok lain ( atau pada kelompok yang sama dalam waktu yang berbeda). Toleransi sebuah kelompok pada stress dan konflik juga tergantung jenis organisasi tempat mereka berada.

3.      Konflik dan kinerja organisasi

Setiap organisasi memiliki tingkat konflik maksimum yang masih menguntungkan-yang membantu meningkatkan kinerja yang positif. Ketiak tingkat konflik terlalu rendah, kinerja juga akan terganggu. Inovasi dan perubahan cenderung jarang terjadi, dan organisasi mungkin memiliki kesulitan untuk menyesuaikan dengan lingkungan yang berubah.

Bila konflik tingkat rendah terus berlanjut, keberlangsungan dan daya tahan organiasi dapat menjadi terancam. Di sisi lain, bila tingkat konflik menjadu terlalu tinggi, kekacauan yang terjadi juga dapat membahayakan keberlangusungan organisasi.

4.      Tahap-tahap konflik

·           Konflik yang dipersipsikan

Terjadi ketika setidakanya satu kelompok mulai sadar akan kemungkinan munculnya konflik terbuka akibat suatu situasi tertentu. Sebagai contoh dua unit dalam organisasi yang sama mungkin ingin mendapatkan ruangan yang sama dalam fasilitas baru kantor mereka.

 Konflik yang dipersipsikan juga bisa terjadi dalam proses perencanaan anggaran tahunan perusahaan, saat setiap departemen berupaya mendapatkan sebanyak mungkin sumber daya yang ada, dengan konsekuensi memperkecil jatah yang diterima departemen lainnya.

Konfik yang dipersipsikan ini dapat menyebabkan konflik yang dirasakan namun mungkin juga tidak. Istilah dirasakan menunjukan adanya peningkatan keterlibatan emosional. Konflik ini terasa dalam bentuk kecemasan, ketegangan, dan atau permusuha. Pihak-pihak yang terlibat dapat menjadi termotivasi untuk mengurangi emosi-emosi negative karena perasaan-persaan ini menimbulkan ketidaknyamanan.

Motivasi tersebut dapat menghasilkan usaha-usaha positif ataupun negative untuk mengatasi konflik tersebut. Umumnya, setiap pihak yang terlibat perlu mengalami konflik, baik konflik yang dipersipsikan maupun konflik yang dirasakan, agar mereka mendapatkan motivasi yang cukup untuk mengupayakan suatu penyelesaian.

·         Konflik yang termanifestasi

Konflik yang termanifestasi tidak lagi sekedar dipersepsikan atau dirasakan, tapi sudah terjadi. Artinya, pada tahap manifestasi , pihak pihak yang saling berseteru terlibat secara aktif dalam konflik. Serangan yang bersifat verbal, tertulis, atau bahkan serangan fisik, terjada dalam tahap ini.

Setiap konflik meninggalkan dampak atau sisa-sisa konflik yang mempengaruhi persepsi atau perilaku kelompok sesudahnya. Umumnya, semakin dini konflik diatasi, semakin mungkin dampak konflik justru memfasilitasi dapat memiliki dampak yang menguntungkan, dampak disfungsional sebuah konflik cenderung meningkat sejak tahap konflik dipersepsikan hingga konflik termanifestasikan.

B. Penyebab konflik antar kelompok

1. Ketergantungan kerja

Terjadi ketika dua atau lebih kelompok organisasi harus aling bergantung satu sama lain untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan meraka. Potensi konflik dalam situasi seperti ini terentang dari tingkat yang paling rendah hingga yang paling tinggi, tergantung karaktersitik dasar ketergantunggannya. Tiga jenis ketergantungan antar kelompok yang telah dikenali:

Ketergantungan berkelompok tidak membutuhkan adanya interkasi antar kelompok karena setiap kelompok bertugas secara terpisah.

Ketergantungan berurutan mensyaratkan satu kelompok

menyelesaikan tugas-tugasnya terlebih dahulu sebelum kelompok lain dapat menyelesaikan tugasnya. Tugas-tugas ini diselsaikan dalam cara yang berurutan. Dalam situasi ini konflik antarkelompok lebih mungkin terjadi karena hasil keluaran satu kelompok manjadi masukan bagi kelompok yang lain. Upaya mengoodinasikan ketergantungan seperti ini melibatkan fungsi perencanaan yang efektif dari pihak manajemen.

Ketergantungan resipkoral

Ketergantngan ang mensyaratkan hasil keluaran setiap kelompok menjadi input bagi kelompok lainnya dalam organisasi yang sama. Contoh ketergantungan antara petugas menara control bandara, kru pesawat, petugas lapangan, dan peegutas bagian pemeliharaan.

Setiap organisasi memiliki ketergantung berkelompok. Organisasi yang kompleks juga memiliki ketergantungan berurutan. Organisasi yang paling rumit mengalami ketergantungan berkelompok, berurutan dan resipkoral. Semakin kompleks organisasi, semkain besar potensi konflik yang akan dihadapi, dan semakin sulit tugas yang dihadapi oleh manajemen.

2.      Perbedaan sasaran

Kelompok-kelompok dengan tujuan yang sama eksklusifnya dapat mendapati diri mereka berada dalam situasi konflik.  Ketika sumber daya yang terbatas harus dibagi antarkelompok, ketergantungan satu sama lain semakin tinggdi dan setiap perbedaan tujuan menjadi semakin nyata.

Ketika ruang, uang tenaga kerja, dan bahan material tidak terbatas, setiap kelompok dapat mengerjar tujuannya masing-masing. Ketika kelompok kelompok menyimpulkan bahwa sumber daya telah dibagikan secara tidak adil, tekanan kea rah konflik meningkat.

Perbedaan batasan waktu yang dibutuhkan oleh kelompok kelompok untuk mencapai tujuannya dapat mejadi sumber konflik. Dengan adanya perbedaan-perbedaan cakrawala waktu serta masalah-masalah dan isu-isu yang dianggap vital oleh satu kelompok mungkin dianggap sebagai suatu isu yang tidak penting bagi kelompok yang lain, dan konflik dapat muncul

3.      Perbedaan persepsi

Perbedaan tujuan dapat muncul bersamaan dengan perbedaan persepsi mengenai kenyataan, dan ketidaksetujuan atas apa yang dianggap sebagai penyebab saut kejadian dapat menciptakan sebuah konflik. Banyak factor menyebabkan kelompok-kelompok organisasi memiliki persepsi yang berbeda mengenai kenyataan. Factor-faktor utamanya meliputi inkongruensi status, persepsi yang tidak akurat, dan perbedaan sudut pandang.

Konflik akibat inkongruensi status (menyangkut status relaif kelompok-kelompok yang berbeda-beda)  lazim terjadi . persepsi yang tidak akurat sering kali menyebabkan satu kelompok mengembangkan stereotip-steretip mengenai kelompok lainnya. Meskipun sebenarnya perbedaan antarkelompok yang tidak terlalu signifikan, setiap kelompok cenderung melebih-lebihkannya.

C. Konsekuensi-konsekuensi konflik antar kelompok yang disfungsional

1.      Perubahan dalam kelompok

Benyaknya perubahan yang mungkin terjadi dalam kelompok-kelompok yang terlibat dalam konflik antar kelompok. Sayangnya, perubahan perubahan ini umumnya berdampak pada meningkatnya konflik atau berlanjutnya konflik yang terjadi.

·         Peningkatan kohesitivitas kelompok

Kompetisi, konflik, ataupun persepsi ancaman dari pihak luar umunya membuat anggota-anggota kelompok menyingkirkan perbedaan-perbedaan individual dan pangkat. Peningkatan kohesitivitas kelompok ini dibutuhkan untuk menggerakan sumber daya yang tersedia guna menghadapi “musuh” dan cenderung berdampak pada disingkirkan atau diminimalkannya perbedaan internal.

·         Penekanan pada kesetiaan

Dalam konflik-konflik yang eksterm yang dianggap mengancam, kepemimpinan yang bersifat demokratis cenderung kurang cocok. Anggota-anggota kelompok menginginkan pemimpin yang kuat.

·         Focus pada aktivitas

Ketika sebuah kelompok berada dalam konflik, para anggotanya umumnya mengutamakan melakukan aktivitas yang dilakukan kelompok dan hal ini umunya  dilakukan dengan sangat baik. Kelompok tersebut lebih berfokus pada tugas. Toleransi bagi para anggota yang ngawur umunya rendah, dan kepuasan individual diabaikan. Misi utama kelompok adalah menyelesaikan tugas yang dimiliki dan mengalahkan musuh (kelompok lain yang terlibat dalam konflik).

2.      Perubahan yang terjadi antarkelompok

·         Persepsi yang terdistori

Selama berlangusngnya konflik, persepsi setiap anggota kelompok menjadi terdistori. Anggota-anggota kelompok mengembangkan opini-opini yang lebih kuat mengenai pentingnya unit mereka. Setiap kelompok melihat dirinya mampu menunjukan kinerja lebih baik dibandingkan kelompok lainnya, dan menganggap dirinya lebih penting bagi keberlangsungan organisasi dibandingkan kelompok yang lain.

·         Pembentukan stereotip yang negative

Seiting meningkatnya konflik. Dan seiring semakin terdistorsinya persepsi, semua stereotip negative yang  mungkin pernah muncul semakin diperkuat. Ketika pemberian stereotip negative menjadi sebuah factor yang mempengruhi sebauh konflik, angota-anggota setiap kelompok melihat semakin sedikit perbedaan yang  muncul dalam kelompoknya sendiri dan semakin banyak perbedaan yang muncul pada kelompok lain, lebih besar dibandingkan yang sebenarnya.

·         Komunikasi yang menurun

Komuniksi antarkelompok yang bersengketa umumnyua teganggu. Hal ini dapat bersifat sangat disfungsional, terutama ketika hubungan kerja antarkelompok adalah ketergantungan kerja berurutan atau ketergantungan kerja resipkoral. Proses pengambilan keputusan dapat terganggu dan para pelanggan atau orang yang dilayani oleh organisasi akan terkena dampaknya.

Meskipun komunikasi yang menurun bukanlah satu-satunya konsekuensi yang bersifat disfungsional dalam konflik antarkelompok, konsekuensi ini sangatlah umum dan telah terdokumentasi dengan baik dalam sejumlah literature penelitian. Konsekuensi lainnya, seperti kekerasan dan agresi, muncul lebih panjang, namun tetap ada.

D. Mengelola konflik antarkelompok melalui kesepakatan bersama

Salah satu cara menyelesaikan konflik adalah melihat sejauh mana kelompok yang terlibat memiliki focus internal dan eksternal terhadap strategi resolusi yang digunakan. Focus internal menunjukan sejauhmana kelompok berupaya mengutamakan kepentingan kepentingan sendiri dalam sebauh konflik.

Sebuah focus eksternal menunjukan sejauhmana sebuah kelompok berupaya menyelesaikan apa yang menjadi kepedulian atau kepentingan kelompok lain dalam konflik tersebut. Berdasarkan sudut pandang ini focus internal dan eksternal bukanlah dua titik ekstrem yang saling bersebrangan dalam satu kontinum yang sama. Tergantung karaktersitik dasar konflik serta situasi situasi yang ada, masing masing pendeketan ini dapat menunjukan pendekatan yang efektif dalam mengelola penyelesaian konflik.

·         Mendominasi

Dalam pendekatan dominasi sebuah kelompok yang berusaha menyelesaikan konflik memberikan focus yang maksimal pada upaya memenuhi hal-hal yang menjadi kepedulian kelompok tersebut, dan pada saat yang bersamaan memberikan focus yang minimal pada upaya memenuhi kepedulian kelompok lain.

Pendekatan dominasi cenderung berorientasi pada kekuasaan. Artinya, untuk dapat berhasil, pendekatan ini memerlukan kekuasaan yang cukup untuk dapat memaksa kelompok lain. Tidak jarang kedua keompok yang bersengketa berusaha menggunakan pendekatan dominasi untuk menyelesaikan perbedaan yang ada yang sering terjadi adalah salh satu kelompok yang terlibat menilai kekuasaan yang ia miliki secara berlebihan.

Terlepas dari berbagai masalah potensial yang diasosiasikan dengan penggunaan dominasi sebagai cara penyelesain konflik. Terdapat beberapa situasi yang mungkin tepat dan berguna bila kita menggunakan dominasi ini, misalanya pada saat gawat darurat dimana perbedaan yang ada harus diselesaikan dengan cepat.

·         Mengakomodasi

Merupakan pendekatan yang berlawanan dengan dominasi. Dalam pendekatan akomodasi, salah satu pihak meminimalkan upaya untuk mengutamakan kepentingan kelompoknya dan memberi penekanan maksimum pada kebutuhan kelompok lainnya. 

Pendekatan akomodasi dapat juga dianggap sebgai membeli piutang yang di kemudian hari dapat digunakan untuk menyelesaikan konflik-konflik selanjutnya, ketika masalah yang muncul lebih penting bagi kelompok yang sebelumnya mengalah. Akhirnya mungkin terdapat bebrapa situasi di mana upaya menjada kedamian dan menghindari ketidakharmonisan berperan lebih penting dibandingkan resolusi yang memaksimalkan kepentingan sebuh kelompok tertentu.

·         Menyelesaikan masalah

Pendekatan menyelesaikan masalah mungkin mewakili apa yang sescara teoritis dilihat sebgai pendekatan ideal atau terbaik dalam usaha penyelesain konflik. Meski demikian pendekatan ini adalah sebuah penekatan yang sangat sulit dimplementasikan secara efektif. Pendekatan penyelesain masalah, yang disebut juga pendekatankolaburasi atau integrasi, barupaya menyelesaikan konflik dengan menekankan secara maksimum kepentingan kedua kelompok.

Upaya penyelesaian masalah yang baik membutuhkan kesediaan kedua kelompok yang bersengketa untuk bekerjasama mencari penyelesian terpadu yang dapat memuaskan kebutuhan semua pihak terkait. Tantangan terbesar yang harus diatasi terlebih dahulu adalah mentalitas menangkalah yang lazim dimiliki kelompok kelompok yang saling berkonflilk.

Terkadang proses penyelesain masalah terbantu oleh upaya kedua pihak yang berfokus pda sebuah tujuan superordinate, atau tujuan yang lebih tinggi. Tujuan superoridnat adalah tujuan tyang tidak dicapai sendirian leh satu kelompok dan mencakup semua kepentingan dan maslah setiap kelompok yang telibat dalam konflik.

·         Menghindar

Walaupun menghindari konflik tidak akan memnberikan keuntungan jangka panjang, pendektan ini dapat menjadi strategi uang efektif dan tepat dalam beberapa situasi konflik, terutama saat menghindari masalah ditujukan sebgai alternative sementara. Ketika konflik menjadi sangat memanas, menghindari masalah untuk sementara dapat memberikan kesempatan bagi kedeua pihak yang bersengketa untuk mendinginkan diri dan mengembalikan sudut pandang secara objektif.

Menghindari konflik dapat juga memberikan waktu ekstra untuk mencari informasi yang tepat bagi terciptanya solusi jangka panjang. Menghindari konflik juga mungkin tepat digunakan ketika pihak pihak lain berada dalam posisi yang lebih baik untuk menyelesaikan konflik , atau ketika terdapat masalah masalahlebh penting lain yang harus diutamakan. Meski demikian sebagai alternative sementara m menghindari masalah adalah awalan yang berguna dalam penerapan strategi panjang yang lebih baik.

·         Berkompromi

Pendekatan kompromi adalah metode tradisional alam mengatasi konflik-konflik antarkelompok. Dengan melakukan kompromi, tidak ada perbedaan pihak yang menang dan pihak yang kalah, dan kesepakan yang dicapai umunya bukan kesepakatan yang ideal bagi kedua kelompok. Komporomi dapat menjadi sangat efektif apabila tujuan yang dicari dapt dibagikan dengan cukup adil.

Jika hal ini tidak dimungkinkan salah satu kelompok harus merelakan sesuatu yang berharga sebagai bagian kompromi. Kompromi adalah pendekatn yang berusaha mencari jalan tengah. Umumnya kompromi melibatkan kerelaan berkorabn lebih banyak dibandingkan pendekatan dominasi, namun tidak sebanyak yang direlakan dalam pendekatan akomodasi. Kompromi menghadapi masalah secara lebih langsung dibandingkan pendekatan menghindari masalah, namun kedalaman pembahasannya tidak sealam pendekatan mengatasi masalah.

E. Mendorong konflik antarkelompok yang konstruktif

·         Membawa individu dari luar kelompok

Sebuah teknik yang sering digunakan untuk menghidupkan sebauh organisasi atau subunitnya yang stagnan adalah merekrut atau mentransfer individu-individu dengan sikap sikap nilai-niali dan latar belakang yang berbeda dengan anggota kelompok saat ini. Strategi membawa seorang dari luar kelompok juga banyak digunakan dalam pemerintahan dan bisnis.

·         Mengubah struktur organisasi

Mengubah struktur organisasi tidak hanya membantu mengatasi konflik antarkelompok, tapi juga sempurna untuk menciptakan konflik.

·         Mengubah kompetisi

Banyak manajer menggunakan berbagai macam teknik untuk memancing munculnya kompetisi antarkelompok. Penggunaan berbagai macam bentuk insentif, seperti penghargaan dan bonus atas kinerja yang baik, sering kali dapat merangsang munculnya kompetisi.

Bila digunakan dengan cepat, insentif-insentif semacam itu dapat membantu mempertahankan atmosfer kompetisi yang sehat, yang dapat membentuk suatu konflik yang bermanfaat, insentif dapat diberikan kepada department yang paking sedikit melakukan kesalahan, yang melakukan penjualan tertinggim pengajaran terbaik, pencarian pelanggan baru terbanyak, atau dalam area di mana peningkatan konflik akan menghasilkan kinerja paling efektif.

·         Menggunakan konflik yang terprogram

Saat ini, semakin banyak menggunakan konflik-konflik yang diprogram atau di rencanakan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi, dan untuk meningkatkan pengambilan keputusan yang berkualitas. Konfik yang terprogram adalah konflik yang dengan sengaja dan sistematis diciptakan, bahak ketika tidak ada perbedaan yang tampak nyata dalam situasi organisasi.

Konflik yang terprogram ini merupakan konflik yang meningkatkan perbedaan pendapat, terlepas dari perasaan-perasaan pribadi para manajer.  Satu bentuk konflik terprogram yang cukup popular adalah devil’s advocary, dalam devil’s advocary seserptamg atau beberapa kelompok ditugaskan sebagai kritikus yang bertugas mengungukap semua kemungkinan masalah yang dapat muncul terkait sebuah rencana atau ide.

Peran devil’s advocary adalah memastikan bahwa semua pandangan yang bertentangan dapat diikutsertakan dalam pertimbangan sebelum keputusan final diambil.

Negosiasi

Negosiasi dapat dilihat debagai sebuah proses di mana dua pihak yang berbeda pendapat berusaha mencapai kesepakatan. Terlepas dari latar belakang atau pihak yang terlibat di dalamnya, negosiasi umunya memiliki setidaknya empat elemen. Pertama, adanya ketidak sepakatan atau konflik dalam batas tertentu.

Konflik ini dapat sekadar dipersepsikan, dirasakan, ataupun sudah termanifestasikan. Kedua, adanya ketergantungan antara pihak yang saling terlibat. Ketiga, situasinya haruslah cukup kondusif untuk menghasilkan interaksi yang oportunistis. Terakhir, harus ada kemungkinan dicapinya kesepakatan. Bila unusr terakhir ini tidak ada tentu saja negosiasi tidak dapat menghasilkan resolusi yang positif. Ketika negosiasi berhasil dilakukan, setiap pihak akan merasa mendapatkan resolusi yang dicapai, ketika resolusi tidak berhasi tercapai kemungkinan besar konflik akan meningkat.

A.    Negosiasi menang-kalah

Pandangan klasik menyatakan bahwa negosiasi terjadi dalam bentuk sebuah permainan yangnilai totalnya adalah nol. artinya, apapun yang terjadi dalam negosiasi pastilah salah satu pihak akan menang, sedangkan pihak yang lain kalah. Di sini, terdapat asumsi bahwa sumber daya yang tersedia terbatas, dan proses negosiasi adalah mekanisme untuk menentukan siap yang akan menerima sumber daya tersebut.

B.     Negosiasi menang menang

Pendekatan yang sama-sama menguntungkan, atau pendekatkan integrative alam bernegosiasi memberikan cara pandang yang berbeda dalam proses negosiasi. Tidak seperti orientasi total yang sama dengan no alam pendekatan menang kalah. Negosiasi menang menang adalah pendekatan penjumlahan positif.

Situsi situasi penjumlahan positif adalah pendekatan dimana setiap pihak mendapatkan keuntungan tanpa harus merugiak pihak lain. Ini tidak berarti bahwa setiap orang mendapatkan semua yang mereka inginkan, karena ini jarang terjadi. Tapi ini berarti bahwa sebuah kesepakatan yang dicapai membuat semua pihak yang terlibat berada dalam posisi yang lebih baik dibandingkan sebelumnya.

Pendekatan integrative hanya dapat berhasil bila isu isu yang dinegosiasikan memang sesuatu yang memiliki karakteristik integrative dan semua pihak mau berkomitmen untuk menghasilkan proses yang integrative.

C.    Taktik negosiasi

Beberapa taktik yang paling sering digunakan adalah sebagai berikut:

·         Tim orang baik/orang  jahat .

Anggota yang berperan sebagai orang jahat akan mengajukan tawaran-tawaran yang ekstrem (yang sulit dan tidak masuk akal)  kepada pihak lawan sehingga apapun yang dikatakan oleh orang tim baik akan cenderung di terima oleh pihak lawan (tetapi kita tahu bahwa ini hanyalah sebuah trik orang jahat dan orang baik itu bekerjasama untuk mencari konsesi yang paling baik.

·         The nibble

Taktik ini melibatkan dicarinya kesepakatan tambhan sesudah terjadinya persetujuan antara pihak-pihak yang terlibat (mirip dengan pepatah sedikit sedikit lama menjadi bukit).

·         Pemecahan masalah bersama-sama (joint problem solving)

Seorang manajer tidak boleh mengasumsikan bahwa dengn semakin banyaknya kemenangan yang didapatkan satu pihak, semakin banyak pula kekalahan yang diderita pihak yang lain. Alternative-alternatif lainnya mungkin saja belum muncul.

·         Kekuatan persaingan (power of competition)

Para negosiator ulung menggunakan persaingan untuk membuat lawan bicaranya berpikir bahwa mereka tidak dibutuhkan. Pertahanan paling efektif terhadap taktik ini adalah menjaga objektivitas anda. Jangan terlalu cepat menuruti permintaan yang tidak masuk akal marena takut akan reaksi kelompok lain.

·         Menawarkan jalan tengah ( splitting the difference)

Ini dapat menjadi teknik yang sangat berguna ketika dua kelompok menghadapi jalan buntu. Meski demikian, para manajer harus berhati-hati ketika kelompok lain terlalu cepat menawarkan suatu jalan tengah. Mungkin saja kelompok itu telah menerima lebih dari yang seharusnya.

D. meningkatkan efektivitas negosiasi

·         Memperoleh hasi yang substansial

ini mengacu pada aktivitas-aktivitas yang berfokus padaisi apa yang dinegosiasikan. Hasil-hasil yang diharapkan tidak akan dapat tercapai apabila negosiasi tidak secara konstruktif difokuskan pada maslah yang sebenarnya. Proses pertukaran informasi mengai tujuan-tujuan dan harapan setiap pihak dalam proses negosiasi adalah contoh jenis aktivitas ini.

·         Mempengaruhi keseimbangan kekuasaan

Tidak satupun dari mereka berupaya meningkatkan kekuasaannya melalui dominasi, ataupun merespons penuh hormat setiap usaha yang dilakukan pihak lawan yang ditujukan untuk meningkatkan kekuasaan., mewakiki cara yang efektif untuk dalam menghadapi isu kekuasaan ,membuat sedikit pergeseran kekuasaan melalui persuasi, fakta-fakta an keahlian hampir selalu lebih efektif.

·         Meningkatkan iklim yang konstruktif.

Ini terkait dengan aktivitas-aktivitas yan gdiranacang untuk memfasilitasi kemajuan, dengan cara meminimalkan kemungkinan ketegangan dan permasalahan antar pihak menjadi sesuatu yang mengganggu. Berada pada sisi yang berlawanan mengenai sebuah masalah tidak berarti harus menunjukan seikap bermusuhan secara pribadi.

Mencapai fleksibilitas prosedur.

Aktivitas-aktivitas ini memungkinkan seorang negosiator meningkatkan efektivitas negosiasi melalui peningkatan jumlah dan jenis opsi yang disediakan dalam negosiasi. Semakin lama seorang negosiator menyediakan pilihan yang beragam, kemungkinan dicapainya hasil yang diharapkan juga semakin besar.

E. Negosiasi menggunakan pihak ketiga.

Negosiasi negosiasi tidak selalu langsung terjadi antara dua pihak yang mengalami ketidaksepakatan. Dalam beberapa keadaan, keterlibatan pihak ketiga merupakan suatu yang bersifat dipaksakan, sedangkan dalam situasi lainnya, keterlibatan pihak ketiga merupakan sesuatu yang dilakukan dengan sengaja, dalam keadaan apapun, negosiasi yang melibatkan pihak ketiga tampak semkain banyak digunakan.

Ada beberap macam intervensi dalam pihak ketiga diantaranya adalahMediasi, merupakan situasi dimana pihak ketiga yang netral menggunakan penalaran, pemberian usulan, dan persuasi dalam kapasitasnya sebagai fasilitator. Arbitrase, merupakan situasi dimana pihak ketiga memiliki wewenang memaksa terjadinya kesepakatan. Dalam sebuah arbitrase konvensional, pihak yang melakukan arbitrase mengambil pilihan yang menengahi kepentingan kedua belah pihak yang terlibat. Konsiliasi terjadi ketika pihak ketiga adalah seseorang yang dipercaya oleh kedua pihak dan dan bertugas menjembatani proses komunikasi pihak pihak yang bersiterang.

Seorang konsiliator tidak memiliki kekuasaan formal untuk mempengaruhi hasil akhir negosiasi seperti seorang mediator. Konsultasi meruapak situasi dimana pihak ketiga yang terlatih dalam isu konflik dan memiliki keterampilan penyelesain konflik, berupaya memfasiitasi pemecahan permasalahan dengan lebih memusatkan hubungan antar pihak ketimbang isu-isu yang substantive.

F. Meningkatkan Negosiasi Secara global

·         Mulailah proses perundingan dengan suasan yang positif mungkin dengan membentuk kesepakatan kecil dan meudian ulangi kembali kesepakatan dengan pihak lawan

·         Berkonsentrasilah pada masalah masalah yang dinegosiasikan dan pada factor factor situasional yang ikut terlibat, buka pada karakteristik lawan bicara kita

·         Lihatlah alasan di balik penawaran yang diajukanlawan bicara dan cobalah tentukan strategi yang digunakannya

·         Jangan biarkan lawan menyadari besarnya tangung jawab anda dalam negoasiasi lawan bisa memunculkan tawaran yang menyudutkan bila mereka mengetahui besarnya tanggung jawab yang anda pikul

·         Bila anda memiliki kekuasaan dalam sebuah negosiasi, gunakanlah dengan permintaaan permintaan spesifik, ancaman ringan, dan persuasi untuk mengarahkan lawan bicara mencapai kesepakatan

·         Terbukalah terhadap bantuan pihak ketiga

Dalam bernegosiasi, cermati lingkungan negosiasi dan waspadalah baha perilaku serta kekuatan lawan bicara dipengaruhi lingkungan negosiasi